Una contabilidad presupuestaria, al principio, siempre parece fácil de desarrollar.
Es cuando rascas un poco en la superficie, cuando nos damos cuenta de la complejidad de la misma.
Primero, porque no es suficiente fijarse en una contabilidad financiera para desarrollar la contabilidad presupuestaria; se precisa además, una contabilidad analítica.
Segundo, porque hay que conocer hacia donde se dirige el modelo de negocio de la empresa; se precisa pues, la indicación del empresario o autónomo para conocer de primera mano, cual es el objetivo o los objetivos que hay que alcanzar.
Tercero, porque cada sector mercantil tiene sus propias peculiaridades, que, en definitiva, es lo mismo que ocurre con las demás contabilidades, no es lo mismo un Plan General de Contabilidad para una empresa de servicios, que para una empresa fabril.
Cuarto, como último punto, y, al menos para mí, el más importante, porque he conocido pocas empresas que han desarrollado una contabilidad presupuestaria, pero todas las que he conocido han empezado la contabilidad presupuestaria 'por el tejado'.
La mayoría de las empresas a las que va dirigido esta publicación, cuando se plantean desarrollar una contabilidad presupuestaria, en lo primero que piensan en los gastos.
Sin embargo, en lo primero que hay que pensar es en los ingresos. Porque según sean estos, serán los gastos, y no al contrario.
Os pongo un ejemplo. Pensad en una empresa comercial. Un comercio que perfectamente puede estar ubicado en vuestro barrio. Imaginad ahora que ese comercio es administrado por un empresario o autónomo inquieto, con ideas innovadoras, con un objetivo muy claro en su mente: crecer en su cifra de ventas año tras año, mes tras mes.
Ese empresario contacta con vosotros y os da el encargo de que proyectéis su idea de negocio en cifras. ¿Empezarías por los gastos? Obviamente no, porque su negocio será radicalmente diferente a lo que hasta ese momento refleja su contabilidad financiera y analítica. Por lo tanto, de poco sirve el histórico.
El analista, o sea, vosotros, debéis empezar por analizar dos cuestiones primordiales y fundamentalmente previas: las necesidades de inversión y las necesidades de gasto corriente.
Ambas cuestiones estarán en consonancia con las directrices marcadas por la idea de negocio del empresario. Si el empresario desea aumentar las ventas a una velocidad de crucero de un 25,00 % anual; ¿qué se necesita invertir para cumplir con ese objetivo?, ¿cómo y en cuanto influirá dicha decisión en el gasto corriente?
Por ahí es por donde hay que empezar. El conocimiento de cifra de negocio nos llevará a poder planificar todo lo necesario para alcanzar esa cifra de ventas.
A partir de aquí, se desencadena una maravillosa sucesión de cálculos, prospecciones de mercado y búsqueda de alternativas posibles y, sobretodo, probables, objetivas y realistas, para transformar un simple comercio en un negocio que se expande mes tras mes.
Así pues, los ingresos, las ventas, es lo primero que debemos tener en cuenta, porque a partir de ahí podemos desarrollar la contabilidad presupuestaria.
Como os dije, en las siguientes publicaciones seguiré con entradas que desarrollen en mayor profundidad todo lo relacionado con una contabilidad presupuestaria. Por hoy es suficiente.
Por eso ya os muestro la cita de esta semana:
'Algunas veces nuestra propia luz se apaga, y se vuelve a encender por la chispa de otra persona.'
Albert Schweitzer
Premio nobel de la paz.
Y el video musical de la semana, una joya del 'blues' tradicional, precursor de muchos de los ritmos que después entusiasmaron a muchas generaciones. Disfrútenlo.
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